Despertar al orden

Despertar al orden

El orden es algo fácil de detectar: se tiene o no se tiene, no podemos decir que se tiene un poco de orden o está medio ordenado.El desorden ha llegado a nuestras organizaciones, nuestros hogares y a nuestra propia vida, de tal forma que ya estamos familiarizados con ello, ya lo tomamos como normal cuando en nuestras instituciones, nuestro hogar e incluso en nuestra vida, algo sale mal.

El desorden consume una gran cantidad de recursos – humanos, materiales, técnicos y financieros – nuestra energía es aniquilada para llevarnos a ningún lado o a costos altísimos a algún lado.

El desorden tiene una gran “virtud”, nos acostumbramos muy fácilmente a sus efectos y entramos en una ensoñación para después considerarlo como algo normal, en el sentido de que las cosas ya son así y no hay nada que hacer, así es, y pues ni modo.

El orden se ve como un imposible, tal pareciera que buscar el orden es exagerado y es una empresa a la que no se le tiene que dar mucha importancia porque el costo es alto y los dividendos bajos.

Si lográsemos tener el tiempo – porque ahora ya no tenemos tiempo para nada – para reflexionar sobre el origen del desorden, podríamos darnos cuenta que todo se debe al rompimiento de la armonía dentro de la estructura de nuestra organización, de uno o varios procesos, o del rompimiento de la armonía en la conexión entre un proceso y otro u otros.

Para el Diccionario de la Lengua Española, armonía es la unión y combinación de sonidos simultáneos y diferentes, pero acordes, es decir, con armonía. Si pudiéramos atender esta frase, cambiándole la palabra sonidos por procesos, procedimientos, actividades, prácticamente estaríamos dando la definición de una organización.

Tomando directamente del ISO, un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Gurús del management vienen, gurús del management van, con grandes enseñanzas y filosofías innovadoras, y las organizaciones siguen con su buena dosis de desorden, y estoy hablando de todo tipo de organizaciones, de bienes o servicio, grandes, medianas, pequeñas, pequeñísimas.

Conocí a una persona que cuando percibió que en su organización ya las cosas pintaban muy mal, se puso a estudiar y a reflexionar en libros, revistas, conferencias y pláticas de café con otros altos directivos de la misma empresa y de otras.

Al terminar el libro, la revista, cuando terminó la conferencia, la plática de café, su mente le dijo que existían dos clases de mundo: el ideal y el real. El mundo ideal de los libros, las revistas, los conferencistas y sus pares en el café, y el mundo real, el que él estaba viviendo cotidianamente en donde los problemas siempre eran los mismos o muy parecidos, que no había forma de resolverlos eficazmente y que tal vez lo mejor era acostumbrarse a vivir con
ellos. Pensó que esa sería la actitud más inteligente.

Cuando le pregunté qué específicamente quería arreglar de su empresa, me contestó que no lo sabía bien a ciencia cierta, lo que quería es que funcionara correctamente.

Lo que no sabía es que no sabía realmente cómo funcionaba su organización, buscaba fuera lo que debería buscar dentro, por eso, cualquier idea o innovación maravillosa, le parecía que no encajaría por ningún motivo y que todo estaba alejado a la solución de sus problemas.

Me recuerda mucho a los seres humanos, nos matamos – y a veces lo conseguimos literalmente – buscando fuera de nosotros la felicidad cuando en realidad se encuentra dentro de nosotros.

La vida me ha confiado que todo – y cuando la vida dice todo, es todo – tiene los mismos principios, por lo mismo, prácticamente, las mismas soluciones, en donde todo es sistemas y redes, es decir, sistemas y su interacción; el truco es observar y reflexionar – dos elementos casi imposibles en esta vida moderna en donde no tenemos tiempo para ello – hasta encontrar la trazabilidad, de ese sistema o de esa red, su principio, su proceso y su resultado, su interacción. Compartiré con ustedes lo que me dice la experiencia en lo que considero los conceptos – básicos – clave, para despertar al orden en una organización.

Un clavado hacia el interior.

Leamos con rapidez la estructura – distribución y orden de las partes – de nuestra organización; cuántas áreas existen, quiénes la conforman y agudicemos la visión para localizar la pared de entrada y la pared de salida – qué bienes y servicios entran por la puerta de la pared de entrada y qué bienes o servicios salen por la puerta de la pared de salida –

Con este ejercicio conoceremos qué productos y servicios vienen de fuera de la organización – nuestros proveedores – con cuántas áreas estamos estructurados y cuántas personas integran esas áreas – quién es quién en cada área – finalmente, cuál o cuáles son los productos y servicios que ponemos en la puerta de la pared de salida.

Por quién debemos vivir y a veces, morir.

Identifiquemos claramente quiénes son las personas a las que les entregamos los productos o servicios que elaboramos – nuestros clientes externos – busquemos rápidamente cuál es su percepción en relación a nuestros productos o servicios, identifiquemos el entorno donde se mueven nuestros productos o servicios y reflexionemos en qué porción de ese entorno se encuentran.

Una de las partes por las que debemos vivir y morir se llaman clientes, la otra parte son nuestros aliados, nuestros asociados, sí, nuestros compañeros de trabajo.

Unos, disfrutan los bienes y servicios, los otros, los diseñan y los elaboran. A ambos, se les debe querer y respetar con la misma intensidad. Cuando sucede esto, no importa el tamaño de la organización, no importa la tecnología que se utilice, será una organización innovadora, creativa, de éxito; la clave, el trabajo en equipo, al cual llamaré alianza de talentos, ya que la frase trabajo en equipo está muy manoseada y desprestigiada.

Qué entra y qué sale.

A través de un mapeo – entradas / proceso / salida – identifiquemos las entradas de su proceso o procesos de cada área, lo que hacen con esas entradas y lo que originan con lo que hacen, es decir, la salida o productos de ese o esos procesos; es el momento para identificar los procesos principales de cada área, siendo aquel o aquellos procesos que están en contacto directo con el servicio o producto final o parte de sus componentes directos. Estamos conociendo de primera mano las funciones y responsabilidades de cada área.

Clientes y proveedores, una identificación importante.

Identifiquemos claramente de qué área o áreas vienen esas entradas e identifiquemos claramente qué área o áreas reciben el producto o servicio que elaboramos; estamos identificando los proveedores y clientes internos; así como nos debemos desvivir por el cliente externo, así nos tenemos que preocupar por la satisfacción total del cliente interno y exigir a los proveedores internos una buena actitud, trato y productos o servicios que cubran totalmente nuestros requisitos.

Cuando existe el equilibrio perfecto: cliente – proveedor, donde el cliente tiene la seguridad de que su proveedor le entregará el bien o servicio, en tiempo y forma, y que finalmente así es, sabiendo que al presentarse algún inconveniente, su proveedor pondrá toda su actitud, talento y esfuerzo para resolverlo inmediatamente en forma eficiente. Una excelente herramienta regulatoria en la relación cliente – proveedor, son las políticas, las cuales deben implementarse con el consenso clientes – proveedores, encontrando el punto de equilibrio benéfico para todos.

Este punto es un momento clave, es cuando conocemos la interrelación de los procesos y de las áreas, sabemos quién es quién en la cadena de valor de la organización, lo cual nos ayuda, con gran puntualidad, a identificar los puntos de medición de los procesos y de los productos, para llevarnos, primero a la eficacia – orientación a resultados – para después llegar a la eficiencia – orientación al
rendimiento –

Existen dos frases en relación a ISO que retratan de cuerpo entero el proceso de mejora continua: lo que no es medible no es perfectible y para toda mejora se requiere un cambio, pero no todo cambio es una mejora.

Quiénes somos y en dónde estamos.

En cada una de las áreas, frente a un pizarrón, con la participación abierta, clara y respetuosa de cada uno de sus integrantes, apliquemos un FODA – fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas – tanto de la organización en general como del área en particular – previa explicación amplia y detallada de lo que significa cada uno de los parámetros del FODA. Si hacemos un buen ejercicio nos encontraremos con muchas sorpresas y grandes oportunidades de mejora.

Analicemos y reflexionemos, profundamente, todos los puntos anteriores, hasta garantizar que “todas las piezas caen correctamente en el lugar exacto”, sabemos de antemano que siempre es necesario, hasta normal, hacer algunos ajustes en el camino, lo cual debemos considerar como pagar el precio del traspaso del papel a la realidad.

Es necesario que tomemos todo el tiempo necesario en este análisis y reflexión; las prisas y la falta de una revisión a fondo, nos llevará, sin duda alguna, a hacer extraordinariamente bien lo que no tenemos que hacer.

Encontremos la forma de crear una plataforma sólida para el inicio del sistema en la vida real, nos ahorrará tiempo, dinero y esfuerzo, encaminándonos a la eficacia para terminar en la eficiencia.

Los detonadores del despertar al orden.

Ahora viene el gran secreto, el gran truco, que hace que todo lo que hemos visto hasta ahora se ponga en marcha y se vaya ajustando hasta llegar a la fluidez eficiente de los procesos. Es muy frecuente que algunas organizaciones al llegar a este punto se queden atorados, ya saben qué tienen qué hacer, quién lo tiene que hacer y cuándo lo tienen que hacer, pero no avanzan, ¿les parece conocida esta historia?, y empiezan a dar vueltas, vueltas y vueltas, hasta que se da un mareo colectivo, “caen al suelo con la cara al sol…o a la luna, dependiendo del horario”, ahí se quedan, esperando que pase alguien y los rescate; pues ahí se quedarán. Me acordé de una frase maravillosa: si buscas una mano que te ayude, la encontrarás al terminar tu brazo.

También es común encontrarnos organizaciones que el tiempo les ha demostrado una y mil veces que lo que están haciendo no los lleva a ninguna parte, pero han agarrado un ritmo impresionante, que siguen y siguen y siguen, con grandes esfuerzos, mínimos resultados, con gran pérdida de energía y buen humor. Están como hipnotizados, no han tenido la voluntad y valor para parar, analizar, y pensar, los cambios de fondo que deben de hacer.Pero, sigamos con el asunto de los detonadores.

Organigrama mata carita, verbo y cartera. El mejor detonador que existe se puede llamar: Presidente de la República, Presidente de una organización, Secretario de Estado, Gobernador, Director General, Secretario de Gobierno, Gerente General, en fin, el nombre del puesto es lo de menos, lo que tenemos que identificar puntualmente en una organización es quién es el que manda realmente, quién es él o ella, que tiene la última palabra; cuando esta persona se compromete con la calidad, y está consciente que ese compromiso implica
algunas tomas de decisiones que tendrá que apoyar, y que existe la posibilidad de que algunas no serán de su agrado, pero sí necesarias, el camino hacia el orden se vuelve más transitable.

Estemos muy atentos con todos nuestros sentidos al entrar en contacto con todos los colaboradores de todos los niveles de la organización y encontremos a los mejores, ¿para qué?, para conformar el comité de calidad; estemos atentos a los comentarios inteligentes, a las actitudes proactivas, a los que quieren el orden, a los que no huyen del trabajo, a los que tienen un gran sentido del humor – he observado a menudo que el buen humor va acompañado de una buena dosis de inteligencia – y a los que entiende fácilmente lo que queremos lograr. Ellos serán los dueños y empujadores de los procesos.

Cuando hacemos un buen ejercicio de atención, a menudo nos encontramos a grandes talentos que por una razón u otra, están escondidos, arropados en la oscuridad, casi sin moverse, sin ideas, sin pensar; han “aprendido” que mientras menos se muevan, mientras menos tengan ideas y hagan olas, durarán mucho tiempo en su empleo; y si alguna vez se atrevieron a abrir la boca para exponer una idea fueron callados con la clásica: ¿estás loco?,
eso no se puede hacer aquí. Alguna vez le preguntaron a alguien la razón del por qué había permanecido tanto tiempo en una empresa con grandes brincos en su estructura cada año, la respuesta fue tajante: sé que soy tonto pero no tengo problemas con nadie.

¿Empujadores?, sí, empujadores, despertadores, apoyadores, excitadores, impulsores, llámenlos como quieran, pero, que existan en sus organizaciones.

A muchos de los seres humanos hay que estarlos empujando todo el tiempo, ya que con gran facilidad se instalan en la zona de confort, aunque en la mayoría de las veces, ese confort sea un gran autoengaño.

Estos dueños o empujadores serán los que echen a andar cada uno de sus procesos y estarán muy atentos al conectarse con los otros procesos, para que esa conexión sea eficiente en todos sentidos. Reitero que las políticas son una excelente herramienta para la conexión de procesos.

Todas las personas que están involucradas en cada proceso deben conocerlo puntualmente, saber qué se hace, por qué se hace, para qué y para quién se hace, y cuándo tiene que hacerse. Si logramos lo anterior estamos aceitando la fina y delicada maquinaria que son las emociones de las personas dentro de los procesos en la organización. Sé que existen grandes creencias al respecto, que la mano derecha no sepa lo que hace la mano izquierda, que tu ojo derecho no sepa lo que ve tu ojo izquierdo, el que tiene la información tiene poder y esta se distribuye en razón de solidificar el coto de poder, que quien no está conmigo está en mi contra, lo haces porque soy tu jefe, serás muy mi jefe pero tú no sabes hacer lo que me pides – esto es pensado, no hablado, por supuesto – todo lo que dice u ordena el jefe hay que analizarlo muy bien, ya saben que siempre quiere perjudicarnos, por lo pronto, hagan como si lo estuvieran haciendo. No sé en este momento si se están riendo o están llorando por esas frases antes señaladas, ¿les son familiares?

Cuando no nos enteramos, en cualquier nivel de la organización, qué está pasando en ella, quiénes son nuestros clientes externos, cómo se mueve nuestro producto o servicio en el mercado, cuando ni siquiera sabemos por qué y para qué hacemos lo que hacemos, nuestra percepción nos lleva a historias verdaderamente fuera de toda realidad. Va de cuento: una gallinita platicaba con su amigo el puerco – Puerquito, tú que me conoces desde que era huevo, te tengo una mala noticia – Cuál, contestó preocupado el puerquito. – te van a matar. – Cómo lo sabes, preguntó el puerquito casi a punto de las lágrimas. – ayer escuché a los amos decir: mañana hay que darle chicharrón a la gallina.

Ensayo, error, ensayo, error, ensayo, error. Por favor mentalicémonos que para llegar a la eficiencia de los procesos y su interrelación con los demás es preciso operar el proceso, revisar y analizar su operación para ajustar lo que sea necesario, las veces que sean necesarias. Operar – medir – ajustar, es la receta secreta para llegar a la eficiencia, con rapidez y orden.

Tú triunfas, yo triunfo, yo fracaso, tú fracasas. Trabajo en equipo. Asociados, todos, todo, calidad. Alianza de talentos, como yo le llamo, es la clave para la operación rápida y en todos sentidos, eficiente; hemos hecho muchos esfuerzos en las organizaciones para implementar el trabajo en equipo, a veces no respetamos el trabajo de los demás y no nos damos cuenta que cuando lo hacemos no nos estamos respetando a nosotros mismo.

Ha sido muy difícil hacer comprender a los integrantes de una organización que todo lo que hagamos o dejemos de hacer, que todas nuestras actitudes, buenas o malas, afectan o afectarán, de una u otra forma, a otra y otras personas, de nuestra misma área o de otra u otras áreas dentro de la organización. Todos los que estamos entre la puerta de la pared de entrada y la puerta de la pared de salida pertenecemos a la misma organización y por
lo mismo tenemos que cuidarnos unos a otros, no hablo de la complicidad para perder el tiempo, de pasarla bomba, para tapar el mal trabajo, con el desorden o la agresión hacia la organización de una u otra forma.

De la complicidad que yo hablo es la de respetar el trabajo y tiempo de todos nuestros aliados, asociados – compañeros de trabajo, tengan la función que tengan y tengan la responsabilidad que tengan – en donde todo el mundo sabe lo que se tiene que hacer, cuándo y cómo lo tiene que hacer y a quién le debe entregar el producto o servicio, cumpliendo con los requisitos totales; que todos tengamos la confianza que nadie – a propósito – fallará, y que si existiera alguna falla, tengamos la certeza de que el o los responsables de esa falla, tendrán la capacidad necesaria de respuesta para evitar al máximo el menor daño y trabajaran con una acción correctiva que garantice que no vuelva a suceder.

Las piedras en el camino.

En algunas organizaciones existen todo tipo de piedras, grandes, medianas, pequeñas, de todas formas y texturas, muy finas, medianamente corrientes, corrientísimas, de todos colores y sabores. Piedras que atoran o descomponen, en mayor o menor grado, la fluidez de los sistemas y la estructura de los procesos.

Cuando uno pregunta quién puso esa piedra, la respuesta siempre es: el o la que manda. Me queda claro que el o la que manda tienen compromisos de compadrazgos, familiares, de amistad, políticos, de amor y desamor, incluso, se da el caso, la buena intención de ayudar a alguien con un problema económico crítico.

La solución es que el o la que manda, esté consciente que todo lo que pase dentro de la organización – bueno o malo – le afecta, y en un grado mayor por ser el responsable o uno de los responsables para que todo opere eficientemente. Evitar poner piedras sería una gran ayuda, pero, ya que sé que esto es a veces, en algunas organizaciones – especialmente públicas, aunque las privadas no quedan del todo exentas de ello – es imposible, ya porque la piedra nos las envió alguna autoridad a la que no podemos decir que no o el compromiso que tenemos con quien la envió para su cuidado es alto, entonces encontremos la forma de evitar el menor daño posible, ¿cómo?, que esa piedra no tome decisiones y que esté lo más alejada de los procesos principales o críticos, o lo mejor, pongamos a esa piedra en un lugar donde se pueda pulir, para aminorar, al máximo posible, su grado de nocividad a la empresa.

Finalmente, no olvidemos que así como el orden nos da riqueza, el desorden nos la quita, y en grandes cantidades.

Por favor, recuérdenlo siempre, existe un mar de posibilidades, por lo que todo, todo, es posible.

Un fuerte y cariñoso abrazo.

Si tienes la posibilidad y si quieres, puedes depositarme la cantidad que tú quieras, las veces que tú quieras; si no puedes, si no quieres, lo único que te pido es que me sigas leyendo. Los datos necesarios para la transferencia son:

 

Clave SWIFT de Banamex México es: BNMXMXMM.

Cuenta CLABE: 002180700311981175

Nombre del beneficiario: Francisco Javier González

Gracias, mil gracias, por cualquier decisión que tomes.

Un fuerte y cariñoso abrazo. Paco González

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